每到年底，大多数公司会针对组织及员工展开年度绩效考核，评估一年工作成效究竟怎么样，是否完成各类年度目标，以及实施相应的差异分析。然后，考核结果会作为公司下年度经营计划的基础输入，以及用于员工个人的分配、培训、岗位调整等。

绩效考核只是绩效管理闭环体系的重要一环，但却是非常敏感，因为考核结果关系到公司高中基层每个员工的薪酬分配、职业发展等切身利益。企业如果推行绩效考核，只能在公司与员工之间寻求平衡，强调偏向一方都会使其功效大打折扣。在现实中，将绩效考核工作做得很好的企业很少，主要原因在于割裂看待绩效考核（仅多与薪酬体系相联系），而忽视其它配套的基础管理体系。若持续完善目标计划体系、数据收集体系、运营管理体系、管理者素质体系、文化支撑体系五大基础管理体系，绩效考核工作将变得更加有效。

一、目标计划体系

公司年度经营目标及计划是绩效考核的起点，然后以考核指标的形式逐层分解，分解到产供销等价值链各环节，分解到部门、岗位、人员，分解到季、月、周，从而形成战略导向性（而非管控导向性，偏员工事务性考核，个人绩效与组织绩效相关性可能不高）的绩效指标体系。现在常用的BSC、KPI、GS等都是很好的考核工具。如果指标不够重要，尽量不用考核的形式，而是应该采用其它管理手段来实现。目标计划体系应该关注的第二个关键点在于确定目标值，即各目标达到什么样的水准才符合公司发展要求，比如净利润增长率应该为多少？年度财务费用应该控制在多少？核心人才招聘应该为多少？等等。目标值是公司必须要回答的，而且一定是经过全面系统、各方充分研究、沟通确定的，讲究的是准确、共识。

二、数据收集体系

没有准确数据，就没有有效考核。数据主要分为运营数据、财务数据两大类，也具有层级性，不同层级人员的考核需要不同层级的数据。每一个考核指标所需数据背后都是依靠一系列管理工作来支撑；有些指标所需数据很重要，企业就需要努力完善相应的管理体系、提供条件。比如：销售收入达成率，需要准确的销售收入核算体系；管理费用控制率，需要公司制定费用预算体系、费用核算体系；生产订单完成率，需要营销部与生产部之间界定订单类型/生产周期/生产责任等；工作计划完成情况，需要各部门制定季/月/周工作计划，以及相关部门的跟踪、落实、统计工作等。数据收集也是一个系统性工作，企业需要根据实际情况确定数据的精细度。

三、运营管理体系

公司及大多数部门层面的目标计划体系、数据收集体系都需要公司运营管理部门负责统筹、组织相关事宜，一般由总经理办公室或企管部或运营部或战略发展部行使相应职责，贯穿绩效目标制定、跟踪落实、结果评估与分析、结果应用等相关工作。在大多数企业实践中，基于能力限制、意识不足等因素，这个环节往往被忽视，导致战略目标实质性直接略过部门层落到岗位层、员工层，向下战略意图体现不足，个人绩效与公司绩效严重脱节，整个绩效考核工作的价值无法有效体现。

四、管理者素质体系

企业高中基层管理者一般为目标制定者、工作指导者、绩效考核者、绩效改善沟通者，管理者的能力及觉悟直接关系到绩效考核执行功效。从能力方面说，至少管理者要深刻知悉对被考核者应该考核什么、制定什么样的目标值、评判绩效表现的优劣标准是什么、如何指导其绩效改进；从觉悟方面说，至少管理者要保证绩效评估相对客观，不能有太多“部门主义”、“好人主义”等做法，以免人为破坏考核体系的公平性。绝大多数企业都会存在以上两方面问题，如果推行绩效考核则需根据企业性质、发展阶段、地域特色等因素制定匹配的考核方案以及相应配套措施，而不能照搬、迷信做法。

五、文化支撑体系

绩效考核本质上是对员工的约束机制，与人类“趋利避害”本能相左。公司若实施绩效考核就需要建立配套的绩效文化，讲究结果导向、专业导向、效率导向等的必要性、正确感，不用遮遮掩掩讲温情，同时建立良好人文氛围、合作机制、薪酬机制等弥补绩效文化的不足。通过多种文化综合引导，激励员工充分发挥能动性，推动组织向前发展。

如果企业对绩效考核寄予厚望，就需对目标计划体系、数据收集体系、运营管理体系、管理者素质体系、文化支撑体系五大基础配套管理体系认真检视。若上述基本条件不成熟，企业绩效考核则应“抓大放小”，主抓组织绩效而非员工绩效、长期绩效（对应年/季考核）而非短期绩效（对应月度考核），其它非战略性相关工作通过其它方式而非绩效考核来解决。如果某指标确实具有重要战略性，则应逐步完善相应管理体系、紧跟发展。