在去很多企业的时候，听到很多人说得较多的就是“材料价格上涨了”，但是客户的价格无法涨，这个结果其实作为“价值链的上游、价值链的中游”已经不是什么新鲜事，几乎每天都在发生，只是闹得凶而已。凡是在“价值链的上游、中游”的制造业都很难逃离一个处境“量越来越大，客户要求价格一直下降”，但是企业的各项成本不会下降，反而会持续提升，这时毛利会持续下降，所以总结一下“上游与中游”的利润来源的核心就是“向内部效益要利润”，“向定位要单品价值”，只有这样才能提升企业利润，具体实践心得如下，供制造业经营者们参考：

  如广东某公司，国外客户，80%为国外批发商客户，毛利为19%，除掉相关费用后净利润基本上等于零，但是转型需要时间，更需要投入资源，这时必须保证现有客户即使“价格不上涨，但利润需提升”，这时我们需要用什么方法才能促进企业利润提升？我们在实践过程中应用了8种方法提升企业利润，供经营者们参考：

01客户分类

将现有的客户进行分类，把有限的资源放在有价值的客户上。可以从毛利、回款、销售额等指标明确：增长客户、培育客户、淘汰客户、利润客户等。将没有利润、没有价值的客户进行淘汰或提出新的要求（结算方式现金、库存放置时间收钱、较小起订量等）。

02产品或领域分类

将产品或领域进行分类，计算产品或领域的贡献率（如果是订单式结构，可以以PO为单位的模式进行贡献率计算）。如营业额、毛利、库存等，同时也提倡将资源聚焦在有价值的产品或领域，才能提升“单品价值”。 

03成本转移

引入市场竞争机制，将公司加工一个产品需要多少成本与外发加工一个产品成本进行对比，将没有价值的工序进行外包（实现这一条需重视供应能力的管理），将成本与风险都进行转移。

04组织变革

由原来总经理一个人关心经营结果的组织形式，划成多个利润中心（网格化管理，阿米巴经营）进行独立核算，让更多的人成为经营者（如以上案例将销售、采购、生产各工序、经营管理部都变成利润中心，通过分田到户、多劳多得、天天可计算自己收益的方式，让更多人主动关心每天经营结果）解放老板的同时，让更多的人受益。 

05自主改善，提升单位时间产出

在内部成立技术背景+IE背景的“精益变新组”针对产品遗留问题，现场影响单位时间产出效率问题，进行专案分析与快速解决，然后每天计算“有效工时，有效工时对应的单位小时产出”持续自主改善，实现更高的单位时间产出。

06整合供应链，降低采购总成本

多数中游、上游的制造企业的订单结构都是“多订单、少数量、多品种”，这种情况下我们不建议开发很多家供应商，进行要求持续降价。反而关键元件或占采购大金额的供应商我们建议调整采购策略“应用集中采购方式，辅导供应商改善”的方式进行战略合作，共同进行成本优化，同时提高议价条件，使采购总成本下降。

07 向“量产前”要利润

产品的很多成本其实在“量产前”就已经成形，我们非常需要关注如下环节：

A项目立项时需要明确直通率、目标成本、目标效率需达到什么指标才能放量产。

B在项目BOM表确认前，采购需要参考关键元件的选择、评估，确保可采购性与目标成本。

08推标准品给客户

有部分价值链中游或上游的制造业，在定制订单项目中寻找产业中顾客的“共性需求”，把“共性需求”做成标准品，用标准品降低销售难度，同时用标准品扩大市场占有（但企业在布局时需重视“客户基数要够大，产品产出效率，拥有持续的成本优势，能够快速提供货源给客户，包括产品迭代速度需跟上产业需求等）。

  以上是在辅导这个企业规划的一些针对性的方案，通过实施落地后，这个公司每年虽然营业额只有微小增长，但利润率增长6%，经营者反而更轻松。

这些制造业实践案例可以告诉我们“中游、上游的制造业”不要指望客户会涨价，更多的应该思考““向内部效益要利润”，“向定位要单品价值提升”，只有这样企业才能“良性”，员工才能“幸福”。远大方略制造业，用实践证明“环境在变化，只要企业愿意成长，不断学习，相信制造业的未来会更美好。